常春的博客

核心竞争力，研发管理及合作

文献来源：

European Management Journal Vol. 18, No. 5, pp. 476–487, 2000

BERTRAND QUE′LIN, HEC Paris Graduate School of Management

毛  莹：2007209032

                     龙海雯：2007209201  

                     刘  欧：2007209199

                     刘  婕：2007209003

对竞争力、资源、战略管理团队在企业经营中所扮演角色的持续关注开始逐渐的转向发现一种有效提升竞争力的方法上来了。在高科技行业，竞争力直接影响到公司未来的竞争地位。在其他行业中，科技竞争力将决定企业生产线的更新。本文研究了公司是如何管理他们的专有研究、开发项目以及怎样成功地与环境建立合作关系。我们的研究背景包括对美国和欧洲四十家企业的访谈。

关键词：核心竞争力，研究与发展，战略管理，高科技

主要的研发挑战

正如其他的业务单元一样，研发项目有需要得到具体的成果的压力。因此，研究者逐渐转向关注影响成功的关键因素上来，例如，时间－市场，降低研发成本以及对不确定性的加强控制，这是所有研发活动固有的特点。我们将更加贴近这些问题，以提出积极管理科技竞争力的方法。

为了满足现金研发挑的需求，我们所访谈过的许多公司都以及尝试设计新的方法来管理其科技竞争力（比如：编制技能目录，扩展改善竞争力的基础，对业务单位水平上的竞争力累积进行监控）。这些方法往往设计特定内部横向结构形成（项目管理，实际研发工作组）也涉及与周围环境中的参与者建立合作关系方面（包括学校，实验室，竞争者，顾客和供应商）。

在对科技竞争力和研发循环的管理中，人们最关注的是不确定性。这一现象影响贯穿企业从尝试提升基础科技竞争力，到了解对这些竞争力之间交互的内部控制，到他们能够动员的所有有用的竞争力中，包括一些外部的竞争力。当在企业接受我们抽样诊断其运作时，他们往往倾向于分别关注企业运作与研发实验。他们寻找方法满足顾客需求以及相应技术的要求。有时，他们创建横向的工作组以分享各自的经验同时促进新想法的出现。他们通常也采用项目管理的结构方式。目的就是让信息从市场能够便捷的传递到技术研究过程中，从而确保研发循环中考虑到了当下的潜在客户。

在企业努力提升在学校、竞争者、供应商和顾客中的影响度过程中，他们也采取下面两种政策：（1）通过改善内部程序增强对研发的监控能力；（2）执行能够有效评估项目的程序。通过这些联系的战略，与外部研究伙伴建立持久的合作关系，企业才能够跟上现今发展的步伐，获得竞争、资源、信息和技术的优势。

作为这样，技术竞争力管理面临两大挑战。第一，竞争力必须在内部得到识别和评估，或者在其表现为产品或服务。第二，作为企业竞争，他们想要得到其对手所控制的竞争力，结果就必须增加自己在外部环境中的曝光。

表一  为什么要发展竞争力战略管理

调整：竞争力，无论是个人或组织，必须提高公司的弹性

增加企业的附加值：企业的顾客从产品，流程和组织来评定其产生附加值的能力。

一个企业的业绩由他的能力决定。

竞争力是一项新的资本增长来源。

个人与组织的竞争力需要时间来发展。

运用竞争力可以推断出构建方式方法和工具的存在性。

竞争力的战略管理

战略管理领域开始越来越多的关注企业中积累的竞争力和资源所起到的作用上。这一定位证明了每个企业如何积累技术和组织竞争力的特殊和唯一性，甚至对于两个从事同一行业的企业来说也是不同的。在过去，企业总是集中建立适应所处的环境。他们的关注包括联系高速发展市场的表现，维护顾客和处理供应限制。现在，企业更多的致力于发展与其战略相配的一套竞争力。他们执行横向的或者交叉分类的结构以适应集中的资源和竞争，掌控战略贸易，培育革新。

现在越来越多的企业看重有效的竞争力管理（也就是，通过目录，数据库，项目组，横向结构）。多样化策略，新产品开发，新的合作伙伴，所有这些决策都主要依靠公司对其战略地位的理解。（也就是，一个可以容纳企业所拥有的各种知识，技术，专家和能力的容器）。表一和表二显示了这些成为革新和新产品开发基础的影响因素。

技术竞争力管理已经成为被其直接影响以及技术竞争力成为关键的公司中的人们所关心的主要问题。在高科技行业中，技术竞争力决定了企业的竞争地位。在其他的行业中，则成为了生产线更新和重新细分市场的基础。因此，各个行业中的的企业都需要谨慎地管理他们的研发循环，需要做好准备在合适的实际投放他们的革新成果。从而，他们一直都在寻找基准的方法。

表2 核心竞争力研究方法：以农业综合企业为例

定义：

传统：个人或集体知识或经验的汇集

运用的过程：通过行动及继承的结果执行和确认竞争力

知识：所有企业的知识，文化专业方面的经验和思维方式

知道如何做：所有的实践和方法都是用来解决问题的

知道如何达成：组织中的每个个体都能够领会、改进竞争力的执行

实践中的经验：知道如何执行

企业可以利用工具的改进：能够执行

特殊处理：交互、信息管理和评估

管理研发循环：主要的问题和可行的解决方法

研究和改进项目已经渐渐的转变为市场导向型。

我们访谈过的企业所关注的一个主要问题是如何缩短研发循环的时间，换句话说，就是当市场出现合适的革新时加速其技术上的响应。这显示了似乎这些企业已经把研发项目的重点由发明执行新的过程转向了寻找顾客需求的解决方法上了。（图1）

通过控制不确定性来缩短研发循环时间由于其特性，研发循环活动对企业来说充满了不确定性。不确定性包括：

－投入一个特定研究项目的机会成本

－对手中的项目运用合适的研究工具

－完成的时间

学者们传统上将研发循环不确定性的影响分为5个方面：市场的不确定，竞争环境，技术方法的不确定，内部研发过程以及人力资源和文化。

市场的不确定性

我们所访谈过的大部分管理者对于市场的不确定性看到了以下6个主要的方面：

－对客户需求的定义是不精确不充分的；

－对于产品的属性和特点理解含糊；

－对市场的运作不够熟悉；

－销售压力与商业能力建构不适当(不够广泛)

－资源配置网络不健全；

－价值链脆弱

解决这些问题的方法有时可以通过企业市场上或者竞争环境中的数据汇总得出。然而，这些外部的信息常常低估了研发活动所固有的不确定性。这些数据过于静态，使得信息无法反应现实状况，因此，对企业开发新市场新技术或新顾客的贡献很小。有一个例子－Smart car (Daimler-Benz)，他想要成为一种新的城市汽车概念，也是一种新型的生产组织，一种资源配置的新方法，但最终由于其不合理的售价成为了牺牲者。

图1 工业研发的转变过程

时间

然而，通过专家、顾问甚至消费者代表参与到数据的编辑过程中来，企业可以改进他们预测产品和市场趋势的能力，其后，再把它们与技术研究和发展的努力结合起来. 此外，企业中的跨部门的或者交互功能小组能够帮助确定某种技术、过程或产品的功能性和可能的用途。Saint-Gobain的技术市场合作小组就是一个例子，它的作用就是横向组织机构间的合作以促进信息和革新的传达。
竞争环境

传统的竞争不确定性分析显示企业在技术进步上并没有意识到自己的对手，也就是，没有意识到它们竞争对手的革新策略。这种形式的不确定性包括了一个企业的竞争对手所采用的技术手段和策略。这种不确定性也取决于特定市场领域内新进入者的类型和数量，这些新的进入者能够带来具有不同技术支撑的替代品或是创建一个新的市场细分。

决这个问题的一个办法就是与国有实验室、学校、咨询机构和研究所建立一个良好的长期合作关系。这样可以使得企业能够与最新的技术发展研究趋势保持同步，而这些研究随着时间的推移将很可能成为具有重大意义的项目。企业同时也应该通过经常密切地与主要客户交流以补充其学习过程。

比如Air Liquid就与其主要客户联系的十分紧密，也就是，企业是透明的，汽车或者金属制造业。这样的工作关系包括设备的管理――一种削减成本的方法，创建新的系统、程序和设备是为了使工业燃气需求大量的增加。

表三显示的是，一家电器企业管理一项研究项目，它对各种主要的挑战都做出了适当的反应。
超越技术方法的不确定性

这种形式的不确定性是对企业管理技术竞争力和研发循环影响最重大的。

－对未来的研发方向方面缺乏足够的知识

－在这一领域能缺乏努力的作为

－个人和小组不具有必须的技能

－与企业客户的沟通不足

－团队手中的任务不适当

表三 技术的不确定性及研发项目管理：如何满足主要的挑战？以电器制造业的一家企业为例

尚未进行的

进行调查，科学文献的搜集

竞争者，供应商及学校的常规评审

与学校建立联系

与技术团队共同进行头脑风暴会议

在时间和努力上的不足

评定手中可利用的能力和资源是否适合研究的项目

以参与者所拥有的能力为基础组队

采用适当的程序及完全质量管理来评价研发项目

在必要的方面开展与高校和研究机构的合作

外包项目相对内部研发在经济上是不合理的

技术水平太低

与咨询机构和高校建立联系

签订合作协议和研究合同

外包那些不经济的研究项目

招入那些更适合特殊项目的人员参与研究

企业的弱点――与客户间的沟通

与企业最重要的客户建立联系

工作团队不适应从事现有的工作

建立一套绩效评估体系

加入完全质量管理过程

建立奖惩机制

内部研发（R&D）过程

由于研发过程本身的属性，它经常面临许多不确定性。例如, 研发方案在给定的市场中可能显得更中肯些, 或者小组在技术发展上的优先权改变了，或者一些技术支持难以取得。

我们认为，人们关注于公司运作和R&D实验室之间的质量界定，而公司会受到这一现象的影响。他们会建立工作小组分享经验和创新。事实上，公司总是采用这种组织形式，因为他们相信这样可以促进市场向其技术研究小组传递信息，他们努力使其R&D方案照顾到潜在使用者。

另一些方法也经常被提及。如，许多公司并不满足于静态的R&D方案，他们会做周期性的检测，以确保其方案顺应战略方向和发展计划。

人力资源和文化

这一不确定性包括两方面：其一是，企业文化研发活动和它适应市场的能力；另一方面是，R&D小组个人和集体的能力与方案前提条件的适合程度。 创造力需要投放市场，并且必须适应顾客需求的变化。但是企业永远得面对新老技术交替的问题。要绕过这个困难，尤其是一些高速技术革新的情况，他们可以先获得外部资质，然后再在内部整合，或者他们可以通过与大学、研究室和其他公司的合作获得一些重要资质的使用权。

如何整合技术与核心竞争力

现在，讨论的重点便是，R&D的职责之一是为企业战略管理提供帮助。首先，任何对核心竞争力和技术能力关系的分析都应该承认R&D中竞争力累计的价值。其次，我们也必须认识到R&D对公司竞争力的贡献。

认可技术能力

经过我们调查，每个对价值识别的分析方法都基本持有以下观点：

1.保留价值：保留关键技术可以保证企业现有产品的生产。例如法国电视生产商Canal，他们一直投入大量资金用于电视解码器的开发。这些投入使他们一直保持独立并控制了市场中的其他企业。

2.延伸价值：发展和改进关键技术能力可以扩大现有产品产量。Saint-Gobain和Scholtes 在厨房高温玻璃市场的技术合作就是这样一个例子。

3.创造新的价值：发展新技术用于拓展新的市场，如Alcatel公司在端子市场与Sharp公司的技术合作。Alcatel掌握着大量应用于移动终端的电子通信技术秘诀，和电讯网络技术秘诀；而另一方面，Sharp公司拥有液晶显示器和存储器的核心技术。

科技知识、技术秘诀和专门技术支持着企业的竞争力。在许多案例里, R& D 对战略管理的竞争力起到了主导作用。

R&D对企业核心竞争力的作用

讨论这个问题可以借助它自己的一些注释。总之, 我们的被访企业把R&D对企业竞争力的贡献归结为以下九点：

1.它能产生新的关键技术。

2.它能改进基础技术。这使为购买和保护确定的竞争力提供预算资金成为必要。

3. R&D 在水平管理中起着基础性的作用。

4.通过识别哪些新技术会在以后变得至关重要，R&D 充实着企业的核心竞争力。

5.R&D 通常是一种学习新方法和新的组织形式的手段。

6. R&D管理运用一些工具使其可以管理企业的基本知识。

7.当高校和内部实验室的合作受到鼓励时，将会产生一个创造新的竞争力的环境。

8.企业可以前瞻性的与竞争者、供应商、或者消费者合作，以获得额外的技术竞争力。（见表4）

表4：表面材料工业与塑料注射器部门的组织和关键技术

分工                                         鉴定工艺   

为交通工具的内部清理焊缝                   塑料处理工艺
乙烯基表面                                   喷漆
浴室和家具                                   注射
香水和化妆品的内包装                       用气泵挤出

                                          用注气法挤出

加热成型
气泡工艺
铺平表面
装从毛
覆盖工艺s
编织

9.最后，Daimler-Benz公司为我们提供了一个技术能力管理的很好的例子。这一内部程序大约持续两到三个月，并且包括团队的高级管理。外部顾问对从商业单位获得的信息进行分析并得出自己的观点。（以上9个过程见表5）

来源：EIRMA (1997)

业务外包的新视角：交易成本经济与核心竞争力概念的结合

文献来源：

                         Ulli Arnold*

University of Stuttgart, Chair for Business-to-Business Marketing and Supply Management, Keplerstr. 17, D-70174 Stuttgart, Germany

European Journal of Purchasing & Supply Management 6 (2000) 23---29

                     毛  莹：2007209032

                     龙海雯：2007209201       

                     刘  欧：2007209199

                     刘  婕：2007209003

摘要：业务外包讨论涉及到一个很知名的领域。相关的文献提到了一种情况，在理论和实践下，这种情况被传统的认为是制定或者购买决定。但是关注外包业务决定的经济因素是很有必要的。这篇文章是包括了对外包业务问题真实而详细的分析。除了通常的一般化的基础，我们开发的外包模式有设计备选方案，而这种设计备选方案以由来已久的经济理论为基础并为外包业务的相关协定给出具有解释性的方法和具体的建议。因此我们把交易成本经济和核心竞争力方法联合起来。结果，这两种方法的应用在管理上是协调的。

关键词：业务外包 交易成本经济  核心竞争力

1.外包业务和供应链管理

在这篇论文中，我们会在对其传统意义的理解中业务外包这个术语。在传统的情况下，外包是对外部资源利用的缩写（BuK hner 和Tuschke, 1997；Koppelmann, 1996； Quinn 和 Hilmer,1994; Zahn 等等，1998）。为了看清楚细节，我们不得不分析这一结构的所有三个部分：

外部意味着不在自己公司内的价值。从外部的角度来看，一个公司的边界变得越来越有趣。无边界组织的思想是外部合作者为最终客户产生和增加价值的整合（Picot 等,1996）战略网络正在兴起。早期供应商的参与成为了公司研究和发展战略的一个中心要素。

    这一外部的中心并不是自己结束。它意味着从战略的角度来看外部的资源。在这一以资源为基础的观点下，公司可以被看作是资源和知识独一无二的综合体（Penrose, 1959）。没有这些从环境中得到的资源，它将可能不会在竞争中存活下来。为了获得竞争优势，它为采购市场提供了管理的工作。因此，购买必须开发出适当的工具来执行供应商定向的战略（Arnold, 1997）。

    了解这些外部的资源是远远不够的。它们必须要被公司所利用，这是为了增强公司在竞争中的地位。供应链管理是使得公司为他们个人的目的开发出这类资源的一个方法。

我们开发了一个新的外包设计模式，这个模式关注一类概念。供应管理将会被认为是一个最主要的玩家。历史上，对于购买分为三个进化的阶段：

在以生产为导向的阶段，成品的需求强于供给活动。在这一阶段，公司常常关注于大量的产品和生产方面的技术问题（Biergans, 1989）。

当所谓的顾客市场产生，以销售为导向的阶段就产生了。大多数顾客的需求都已经得到了满足，竞争也变得强烈起来。大多数的企业都与销售市场打交道了。销售成为了大型销售力量和“4p”（产品、渠道、价格、促销）工具的代名词（McCarthy, 1960）。在以生产为导向和以销售为导向的两种情况下，购买的作用不是很大。它的工作是帮助以顾客需求为基础的生产者和销售者。

从20世纪八十年代开始，在以市场为导向的阶段中，购买变得更具有战略性（Arnold, 1982; Lindner, 1983）。强烈的竞争使得公司寻找新的竞争优势资源。销售不再支配所有

其他的作用。相反，为了实现质量的改进和成本的降低，购买获得了越来越多的重视。购买，获得，详细目录和原材料的转移，以及后勤学在供应链管理方法中同时是最优的。

                                图1 ：外包模型

1.2. 一个普通外包模型

这个外包模型包括四个主要的要素（见图1）：外包主体，外包客体，外包合伙人以及外包设计。

外包主体是计划从外部购买（或者不购买）的一种经济制度。这一主体必须做出战略性外包的决定。外包客体是过程或者是可能被外包的过程结果（Reichmann and Palloks, 1995）。关于公司的活动，我们在（1）公司的核心（所有必需与公司存在相关联的行为），（2）与核心相关的活动（直接与核心活动相联系），（3）与核心不同的活动（支持性的活动）以及（4）一次性的活动（具有实用性的行为）之间进行区分。从工业的角度来看，外包客体与制造渗透的程度的关系是最紧密的。外包合作者可以是所有活动的供应商。在这种情况下，供应商在更广泛的意义上是一个术语。这种供应商也可以是内部的，例如，在公司组群范围内独立的商业单元。外包设计将在下面介绍。                         

2.经济制度作为设计的选择

对于外包结构的基本的设计选择可以以威廉森的制度经济为基础。在科斯（1937）与可门斯（1931）的观点上进行发展，他对于经济活动指出了主要的三种管理结构（Williamson, 1985; Arnold,1998）：

市场是通过价格机制来指导交易的。对于所有的交易合作者，在市场上有着直接的动机。如果一个供应商不能满足顾客的需求，他将不能再参加经济交换。

统治集团是以通过对资产进行集中管理为基础的。在公司范围内的管理控制机制为一个目标提供了方向（例如，汽车的生产）。

在这里还存在着许多既不是清晰的市场也没有明确等级的管理结构。例子包括长期的合同或者是在独立的公司之间进行战略上的联盟。所有这些中间的管理结构把等级上和市场上的要素都连接了起来(TroK ndle, 1987)。因此它们被称为是混血儿(Williamson, 1991)。

等级制度与内包有直接的联系。所有的有着市场基础的管理结构与外包计是相关的。（见图2）。

图2：结构的选择

我们对外包和内包进行了区分。外包意味着现货交易或者是与供应商长期保持着关系。内包涉及到等级转向的更高程度(Zahn 等等,1998)：通过形成独立的利益中心来代替分等级的部门，市场基础在公司范围内是相关的(KruK ger and Homp, 1997)。例如，如果将采购操作成为利用中心，所有的采购活动对于独立的商业单元都能在内部就进行外包。内部外包也可以被组建成独立公司的水平和作者，有时候是被一般的服务公司所组建（合资）。

3. 关于外包和制造渗透程度的战略性决定

3.1. 来自于交易成本观点的外包客体

科斯（1937）是第一个讨论交易成本的人。由于信息的不对称，制定每个合约所花的这些成本都呈现出有限的理性和机会。这样的成本来自于一些活动，这些活动包括：评价供应商，协商，控制功能等等(Picot, 1991)。它们不仅出现在市场上，还会出现在领导层。如果一个公司不得不投资并操作一个系统来控制它的工作者的生产力，等级成本是不能避免的。目前，最基本的思想是找到一个对于每一次交易都是最低成本的管理结构。因此，我们需要对交易的特点进行更深入的观察。根据威廉斯（1989，1991），特性是一场交易最重要的方面。特性涉及到资产特性和人力资本特性。具有高特性的产品和服务不能被用在其它的没有巨大的附加成本的交易中。例如，只有它被重新设计或是重新定位，为大众汽车所设计的油漆店的设备才被Mercedes使用。在这一例子中，如果原来使用的是成品，损失是必须要接受的。

    具有较低特性的客体可以被外包设计所控制。低的特性意味着极少的信息需要与交易合作者进行交换。外部外包的合作者能够将需求与经济规模的开发联合在一起。许多信息必须在有着较高特性的产品和服务交换之前，期间以及之后进行交换。结果是相当高的市场交易成本。要认识到大规模的效果是不可能的，因为只有少量的顾客存在（或者可能只有一个）。为这些交易建立一个内部外包设计是很有意义的。具有高特性的产品和服务是公司的核心竞争力为基础的。它们必须被保持在完全的责任中和对公司的控制中。

3.2. 来自核心竞争力观点的外包客体。

特性与一场交易的战略重要性是紧密相关的。对于一个公司，那些交易是真正具有战略重要性的引擎产品真的对汽车生产商具有战略重要性吗？微型汽车（MMC）就没有自行为他们的小型汽车开发引擎，而是完全交给英国的高级车克莱斯特汽车公司进行外包工程设计。

核心竞争力方法试图回答这些问题（Prahalad and Hamel, 1990）。它的主要思想是只有那些被认为是具有核心竞争力的产品和服务才能进行内部生产（内包）。事实上，核心竞争力是将三个要素连接在一起（KruK ger and Homp, 1997）：

在顾客的眼中，他们的特点是相互联系的。他们区分公司和它的竞争者。

获得竞争优势，资源和知道随着时间的过去，如何使产品成为独一无二的东西。通过竞争者来保护它免受模仿是有可能的。因此，一个竞争优势必须是可持续的。

只有当这些资源对于多个打算不适合时，它们才是核心竞争力，并不能被外包。

例如，奔驰车能够生产有着高安全性质的高质量车。这一特点必须被顾客所认识到。他们希望在撞击事故中能够被更好的保护。但是只有在因为奔驰能够把这个实际知识转化为像A级别的产品时，“安全性”的工程设计和生产才是一个核心竞争力。

获得竞争优势，资源和知道随着时间的过去，如何使产品成为独一无二的东西。通过竞争者来保护它免受模仿是有可能的。因此，一个竞争优势必须是可持续的。

只有当这些资源对于多个打算不适合时，它们才是核心竞争力，并不能被外包。

例如，奔驰车能够生产有着高安全性质的高质量车。这一特点必须被顾客所认识到。他们希望在撞击事故中能够被更好的保护。但是只有在因为奔驰能够把这个实际知识转化为像A级别的产品时，“安全性”的工程设计和生产才是一个核心竞争力用是存在的。从经济的角度来说，对这样的活动进行外包是没有什么意义的。

活动是有战略重要性的吗？有时候，只有较低特性的外包活动是不具有帮助性的，因为他们对于公司的存在是特别重要的。为了获得这种战略重要性的明确思想，我们不得不回答下面的问题：

活动是核心竞争力，使竞争优势的中心部分吗？这在一般的方法下对于有竞争性有用吗，或是它以任何方式都不能使其有竞争力？没有任何竞争力的活动是典型的外包候选人。伴随着具有较高程度的干系，他们一步一步从外部外包转向内部内包。

同时，关于这三个问题的回答有助于活动最好的外包设计。交易成本经济和核心竞争力方法的建议类似于其他的一个。事实上，这些方法能够相互补充的很好。另一方面，交易成本经济是非常短期的， 只是以成本为基础的方法。以战略重要性的实施作为一个重要的交易，我们能够增加一个长期的想法。这个战略重要性能够根据竞争性的贡献的程度被很清晰的定义，而这贡献在核心竞争力方法中是被给予明确阐述的。表3给出一个总体的概述。事实上，最高的特性和核心竞争力与每一个其他的都能进行直接的相关是没有必要的。威廉森增加了商标资本作为特性的一个要素。根据这个，销售和品牌化不得不成为一个核心竞争力。当然，这个在特性与核心竞争力之间的关联在一定程度上是被简化的，但是对于外包决定的建议是清楚和可以并存的（在这个情况下，是除了销售和供应管理之外所有活动的外包）。

斯图加特大学能够很有经验的对模型进行评价。为了获得详细的信息，地区商业会所找到了一个关于在斯图加特地区进行外包的研究。一份问卷被送往3000多家公司。399家公司（10.9%）给予了回答。其中，338家公司是工业型的，61家是服务型的，结果在1996年时公布（Zahn and Soehnle, 1996）。在这里我们关注的是数据的一些闪光点。大多数的公司将远离核心和象安全服务以及支持性服务的一次性活动继续外包（见表1）。

图3  外包设计的模型

3.3. 完整的模型

同时，交易成本经济和核心竞争力方法为外包决定的一个一般模型提供了帮助（见图3）。它们帮助决定以设计选择为基础的制度经济是最好的。

因此，管理不得不回到有关外包客体的三个问题：

表1：外包活动

    大多数的公司在外包活动中取得了好的结果。尤其是在质量上（52.9%的外包主体都处于很好或是总体很好的结果中），成本（50.6%），时间（55.4%）以及适应性（50.1%）都比以前的水平要好的多。大多数的外包合作者/供应商（55.7%）希望他们的外包业务由大约20%的增长率。

4. 作为外包最适宜的非物质化

    外包的进化与供应管理的进化是紧密相连的。一个较低的生产渗透意味着购买和供给具有较高的重要性。更多的是，公司的竞争优势依赖于供应商的能力。在这个层面，我们将把外包和供应管理看作是在一个工厂的入口的范围内与所谓的工厂连接在一起（Arnold and Scheuing, 1997）。

从传统上来说，供应商的多数量对较高数量的部分负责的。因此，最终产品的生产者有一个较高的生产渗透力。从规模经济获利的第一步是将从供应市场上多买来的部分进行标准化，例如，用同样的方法处理所有的模型。在制造生产中没有变化。第二步是向供应商外包更多的制造过程。不是生产门把手，而是他不得不提供整个大门。市场机制替代分等级的和谐。这个具有标准的外包概念与一些责任是联系在一起的，而这些责任就是第一层供应商与供应链上其他从属供应商之间的协调。机构是非常明确的，但是供应商要能够认识到机会中的经济。典型的说，单元正好是在工作时间中运行的。对于一个担负着研发责任的单元，一个供应商下一步是履行与卖者之间的被称之为系统外包的关系。达到这一外包程度， 在最终产品的出售公司中，留下任何生产和工程运营必要性的问题产生了。当我们审视股市的核心时，我们就讨论这个问题。当对公司的核心竞争力进行定义时，在工厂概念范围内对于工厂利用的领域也被定义了。没有工厂，供应商在这个领域中所生产出来的产品是在买者计划之外的。这些产品可以使简单的部分或是负责的系统。在产品生产完之后，这些产品会在工作的时间中运送到买者手中。在这一设备中，买者通过用这些产品增添了价值。

一个重新设计过程的影响是自身制造活动的缩小，这个过程是一个有价值的补充焦点。例如，购买轿车的顾客识更多的是通过以市场销售成果展销而不是像门把这种类别的技术细节来识别出特殊的模型。与供应市场的一般工艺的有效性一起，对于效益较差的公司，新的方法几乎是制造活动全部的减少。相反，这些活动是由供应商进行处理的，制造活动对于他们来说不再是汽车公司的核心竞争力，制造是具有低特性的活动。这儿存在着只精通于制造的供应商。例如，保时捷决定把他们的模型的生产完全外包给一个在芬兰名叫Velmet的公司。保时捷自己则专心于工程设计，销售和供应商的转向。当然，最终产品（汽车）总是不得不进行物理上的生产。供应商没有规律结果的自由网络的结构的思想使得在现实中生产产品是不可能的。因此，在工厂内的公司是解决的一个办法。  

    在公司内的公司的基础是关于少量的特性单元的定义。每一个单元是有着分界线定义的产品所定义的部分。为了生产这些单元，供应商安装它自己的制造的设备在买者所在的场所或者是在买者的设备上。他可能也会对他的单元在最后的生产线的设备上负责。对最终生产线负责也是公司内部公司概念的两种模型的区别（见图4）。设备内部意味着通过把供应商

的产品带入到买者的设备中来认识工厂中的工厂(Arnold, 1997)。买者自己对最终生产线负

   图4：工厂中的工

责。他拥有这条线上的实物资产以及他为这些线上的雇员花费金钱。一个设备内部的例子是微型汽车公司，现在是克莱斯特汽车公司的完全子公司，它生产一款叫迷你型的汽车。微型汽车公司在汉巴哈建立了一个新的工厂，在那他们只拥有自己的最终生产线。报刊，油漆店，引擎产品，座位，零件，前单元，门，和驾驶室被定义为单元在小型的工厂中在同样的场所里进行生产，小型的工厂是由特别的供应商所拥有的。供应商对工程设计和制造零件负责。因此他与微型汽车公司产品计划系统有着强烈的联系。他在工作时间上生产并直接将最终生产线送达到微型汽车公司员工联合这些单元的地方。

非物质化的公司不再对最终生产线负责。所有的装配活动由供应商自己来做。例如，大众汽车的货车装入到巴西的勒森德公司，这是一家非物化的公司(Woodruff， 等等, 1996)。大众的雇员不涉及任何的实物资产。所有的制造工作有供应商做。这七种供应商，正如表2 所示，用于包括最终生产线在内的所有实物资产。1500名员工中只有200名雇员在工厂为大众汽车生产。大众汽车只为质量安全，销售和买卖负责。

非物化的公司是作为进行供应商管理和顾客管理工作的公司。它的唯一工作时识别顾客的需求和为某一能够满足需求产品寻找供应商的部分。这里只有两种主要的价值链活动购买和销售。非物化的公司将所有的制造活动委托给供应商。它把它的供应市场和它的最终客户的需求连接起来。对于生产实物产品的能力，购买成为了做重要的活动。这正是在销售和制造之间的回形针，因为供应商现在是那些没有任何实物资产的公司的制造代理机构。

    表2：大众在巴西的非物化公司—供应商制造大众货车

供应管理不得不在工厂概念范围内的工厂中前奏活动。它的新工作是为公司对有实力的供应商进行战略性的识别和有效性的支持，而不是成为制造部门需求的代理机构(Scheuing 1989, p.12)。在其最高程度的外包和战略重要性的最高水平的供应管理与工厂范围内的工厂是紧密相关的。非物化的公司是核心竞争力和交易成本方法建议的逻辑结果。核心的残余物是高度具体的并包括销售以及供应网络管理。

5. 结论

    交易成本经济和核心竞争力方法相互补充就如外包设计与外包管理的建议一样。操作成本的方面和长期战略性的方面结合在了一起。从长期来看，非物化的公司看起来是最好的外包。另一方面，外包本身不是一个目的。界定工厂范围内的工厂的外部和内部看起来是未来研究中最重要的话题。外包不仅仅是“是”或“不是”，----这是一个有着多种混合选择的决定。

如何提高作为一个战略管理工具的情景分析法？

英文标题：

How to improve scenario analysis as a strategic management tool?

Theo J.B.M. Postmaa,*, Franz Lieblb,1

文献来源：

Available online at www.sciencedirect.com  T.J.B.M. Postma, F. Liebl / Technological Forecasting & Social Change 72 (2005) 161–173

  吕文辉 2007209051    刘媛媛 2007209200    刘建旭 2007209050 

1、导言

自七十年代以来，无论是学者和从业人员有宣扬多重情景分析法可以有效地处理围绕商业组织未来的许多不确定因素。大家都知道，外部环境是充满了出人意料的变化，而且有时是很难检测到模糊的趋势，这使得他们作出的长期预测往往是没有价值的。有效地解决这一问题，越来越多经理人运用情景分析法（和类似的方法）作为预测技术。情景分析其目的并不在于获取预测，而是主张创造外部环境未来发展的替代景象。在这样做时，情景分析法突出关键不确定性与对经理人已作出的决策（战略物品）的影响。这是我们所要在本论文中要讨论的内容。而关于预测替代的论点仍然认为，情景分析法自从引进到现在经历了一些相当大的变化。毫无疑问，新开发的功能增加了多重情景分析法对经理的吸引力[ 1 ] 。举例来说，情景分析法现在声称能支持整个战略管理过程，包括选择的各个方面[ 2,3 ] ；建立共识[ 4 ]；甚至战略实施过程 [ 3 ] 。简而言之，情景分析法可以有效地处理不确定性。但是Liebl [5,6] 认为经理人现在所面临完全新的和包括由于此方法中显示出的固有的盲点完全不曾预料到的情况。他说，普遍实行的情景分析法的做法，是无法处理复杂的事态发展和趋势，这样使得出的结论是荒谬的，因为他们往往在情景分析法的建立过程中被有系统地排除在逻辑上是不可能的或不一致的情况，尤其是基于简单的因果关系和仅仅是就过去和现在推断未来的以惯例及发展趋势为基础的情景，不能很好的处理这些种趋势，曾看做是一个例外现象但现在已经成为规则[ 7 ， 8 ] 。此外，情景的选择逻辑可能妨碍从他们得出结论[ 9 ] 。在本文中，我们解决目前常规情景分析法的一些弊端，并说明可能的修改途径和方法。为此目的，我们在讨论了情景过程和情景作用；接下来，我们分析了有关当前关于情景分析法的一些限制和批评；随后，考虑到最近对环境的动荡的各种见解，我们简要说明了扩展情景规划的可能的方法。我们最终以结束语结束论文。

2  情景分析方法

各种构建情景的方法可以发现在文献查找到[ 3,10-15 ] 。举例来说，Ringland [ 15 ]介绍了以下众多组织（方法）处理情景：巴特勒研究所（BASICS） ，哥本哈根来研究所的未来游戏、欧洲联盟委员会的形成因素形成参与者、法国学派的Godet方法、未来团体的基本规划方法、全球商业网络用Peter Schwartz’s方法论发展情景分析法、东北咨询资源的未来绘图图方法和斯坦福研究院的基于情景战略发展。Ringland表明，她随机调查的多数组织使用被她称作Pierre Wack直观逻辑的方法。这种做法，开始由前壳牌集团Pierre Wack提出 ，集中于“创造一套连贯的和可信的关于未来的故事，作为一个进行测试业务计划或项目的‘风洞'（wind tunnel），促使公开辩论或增加一致性（P183） 。产生和发展在二十世纪六七十年代，它的目的是寻求如何处理的经理心态，使他们可以预见并为之作好准备”[ 3,16-18 ]。在过去数十年来，以这种思维方式处理情景基本上是从壳集团扩展到许多其他组织和机构的，例如SRI and GBN [ 15 ]。他们总的看法，Barbieri Masini and Medina Vasquez [ 19 ] 将壳集团的方法与Godet’s 进行比较[ 10 ] 。根据我们的文献研究（例如，参考[ 1,5,6 ] ）和对情景分析在战略管理运用的部分文献研究中，我们发现前者方法更为普遍。因此在本论文中，我们采取这样的所谓传统的壳集团情景分析法（Shell-scenario）研究作为可以作为模范的主流情景分析法。虽然没有真正的标准化程序和在这个传统的各种处理方法中可以观察到的许多分歧，但总的来说，它们显示一些基本的结构。由于空间限制，我们局限于几个特点代表这一基本结构。我们开始讨论情景分析过程的一般方法，不过，我们并没有深入探讨该过程（识别和聚类信息、小组成员之间的互动、重复，调解人的作用等）。构建情景几乎是一个在人们的相关阶段和活动的重复过程中自动形成的结果。此外，许多学者强调生产线管理员应积极参与到情景分析的过程中（例如，参考[ 4,13 ] ;见图1 ） 。

其中较早的步骤是，确定从根本上决定未来的发展的因素，这些就是所谓的驱动力[ 13 ]或原因因素[ 12 ]被列为无论是不变的，预先确定的或不确定的[ 12 ] 。不变的因素是那些结构性因素是不太可能改变（例如，人们的需要食物或收入）。在预先确定的因素中，变化在很大程度上是可预见的。预先确定的因素的结果和他们的概率是众所周知的，就是这些因素可以以合理的准确性预测。预先确定的因素的例子是人口统计数据（例如，十几岁青年的人口数量在美国的发展）和癌症患者有放射治疗资格的未来数目[ 13,20 ]。据Schwartz [ 13 ] ，这些预定的趋势和发展，是在未来进行中缓慢发生变化的现象，或者结果在约束的环境中或不可避免的勾结 。不过情景分析主要关注不确定的因素。不确定的因素是指那结果是已知的但尚未发生的未来些因素，他们是如此独特的不为可能性的说明不提供作用[ 3,9 ] 。（基本）不确定因素的例子是国家经济的增长，如伊拉克，和欧洲大陆和美国两国政治关系的发展。这种情景分析过程在考虑中，这种分类法构成在情景分析中的一个关键步骤，不确定性决定在情景中的主要差异，同时不变的和预先确定的要素在各种情景中是一样的。驱动力的聚类是一项重要的活动，在2-4阶段聚类的目的是减少有关驱动力的数量，成为一个规模较小和更便于管理的更高层次建构的数目，人通常被严格地限制了类面临着的各种可能性，以足以应付大量不同的数据[ 17,21 ] 。下一个步骤是，然后确定（两个）一般领域的关键不确定性，这将形成基本的情景。Van der Heijden 等人 [ 17 ]在其最近期的书中认为，这是可以由绘制的两维空间的排名做到的，一方面显示影响的水平（高/低）和另一方面用不确定/确定性水平（高/低）来表示。这两个最重要和最不可预知的（不确定）团簇/因素为其后选择情景构建（见图2 ） 。

Step1: 识别焦点的问题或结果

Step2: 影响当地环境的关键力量

Step3: 驱动力

Step4: 按重要性和不确定性排序

Step5: 选择情景逻辑

Step6: 草拟出各种情景

Step7: 对战略的影响

Step8: 选择签到指标和路标

Step9: 反馈已商讨的情景

Step10: 讨论战略选择

Step11: 达成执行方案

Step12: 公布情景

图1  一个情景规划过程的可能陈述

图2 情景构建 [17]

请注意，这是基本上是由P. Schwartz提出 [ 13 ] 。绞尽脑汁想出所有的不确定因素，如发生，每个情景描绘另一个未来的状态。在这样做时，情景都强调这些不确定因素的重要性和后果。通过合理的情景策划或故事[13]，并寻找因果结构，每个情景充满相互关联的事件、趋势和模式。让组织接受情景，管理人员参加情景的构建过程，并把它们转化成决策情形，以使它们是可以理解的，可行的和内部一致的。他们没有反映“最有可能的”未来，也不是题为“好”或“坏”，因为赋予的这样的资格是没有意义的，每一个的情景可能只是作为既定的合理的众多的不确定性之一。

下面，我们讨论对于管理者和他们的组织机构来说情景的作用。传统的情景分析的使用和发展是战略的评估和选择，各种面向未来的数据的整合，未来的探索和未来可能性的确认。最近，情景分析的目的在于使管理者意识到环境的不确定性，延伸管理者的智力模式，并且引起和加速组织学习的过程。后面的这三个作用随着多年来多种情景分析方法的发展而已经被填加进去。并且它们也是在商业组织机构中情景思维最近受欢迎的主要原因。与前面的更具有方法特征的三个作用相比，后面的这三个作用每一个都围绕着管理者的智力模式。正如Wack所提出的：“情景分析与两个世界打交道，一个是事实的世界，一个是感知的世界。”情景分析的目的在于通过向管理者提供一些基本的对其周围环境的各种不同的未来观点来影响管理者的思维方式。这些观点通过管理者面临的战略指出了或使基本的未来不确定性形象化了。感知的不同也影响了人们有意识地和无意识地构建未来的形象。当我们进一步观察未来时，研究未来发展的方法的数量正快速增加。考虑到人们认知的有限性，人们只能想像出未来一系列可能性的一部分。情景分析是通过使用和合并各种形象来看未来的一种方法。正如Schwartz和Van der Heijden指出的一样，对于“重复未来”和“未来的记忆”来说，情景分析是很便利的方法。

然而，当我们考虑到组织机构最近的外部环境时，我们能观察到事先没有考虑到的趋势和反趋势、复杂的趋势和趋势或一连串的趋势。简言之，复杂性正在增长，因果关系可能是模糊不清的，并且变化正在加快——带来了严重的各种后果。特别地，社会政治和文化方面的外部环境的不可预期，公共问题的突然出现，并且公司面临着趋势和反趋势的同时发生。在这里，我们进入了情景分析不能提供帮助的范围，因为不可知性超过了不确定性，正如表3所示的，在这个范围中只有“希望”是有帮助的。

图3 预测、情景和希望

总的来说，预测的方法和技巧目的在于事情被预先决定。这些可预言的事件能更容易被预测。虽然情景分析计划与处理不久的将来的不确定性更相符合，但是像9.11事件和随之而来的美国的反恐战争在2000年使不能够想象的。探索并讨论这样的不可知性的影响可能与决策或政策的制定者有关。正如我们以上所讨论的一样，情景分析计划为处理事情被预先决定和不确定性做好了准备。它把不可知性排除在了讨论的范围之外。在下一部分，我们将探讨这方面的问题。

以下是对我们进一步探讨情景分析的基础，我们的评论如下：

——情景分析的目的在于预先决定和不确定性，然而不可知性大部分被排除在讨论的范围之外。

——情景分析的作用——情景分析被用于在可供选择的战略中进行选择，并且它们决定了决策制定者的思维方式和感知方式。

这些相互关联的方面会在下面的部分中进行讨论。

3、情景分析方法的局限性

第一个问题是不可知性与情景分析方法为了提供与早期预警目的相关的信息而出了什么是知道的和什么是不知道的联系在一起。正如前面所提到的，情景分析方法目的在于预先决定和不确定性。事情被预先决定的存在是以事件和发展的可供选择的未来结果和它们的可能性的这个假设为基础的。如果是不确定性，事情的结果是可知的但不知道结果的可能性。对于不可知性，甚至事情的结果也不知道。再者，这些不可知性是不能被预测的。因此，它们形成了最终的挑战因为这些不可知性对于决策制定者来说是有关联的。这个逐渐出现的问题引起了管理方面的注意，Ansoff区分了关于未来发展的“不确定性”和“不可知性”，并且强调了后者对于战略间断的作用。这对于在战略制定的过程中需要处理的信息有很重要的影响，它导致了对情景分析的特殊要求。Schoemaker的分类对于说明我们在这里所要表达的意思很有帮助。Schoemaker通过区分三个层次的知识来讨论了与未来有关的知识。

1、我们知道我们了解的事情

2、我们知道我们不了解的事情

3、我们不知道我们不了解的事情

类型1的知识是证据。情景分析的建立对于支持类型2的知识的发展是特别有帮助的。最重要的挑战是把类型3的知识转变成类型2的知识。这代表着一个早期预警系统例如情景分析计划的真正的工作。通过对不可预见的有关问题或趋势/事件提出假设并讨论，他们的影响能被表现出来并被研究。在这儿的观点是寻找不知道是什么和不知道在哪的某种东西。为了这个目的，一些增强创造性或者头脑风暴式的方法和技巧能够被使用。这也依赖于决策制定者的思维模式和这些思维模式的形成和被适应的方式。同样地，在这里有关的参与者的学习能力是很重要的。在这方面，情景的理解和趋势/发展/事件的感知是重要的。参考文献[6]就是对这个问题的更深入地研究。就我们的观点来看，情景分析计划应该更容易接受和倾向于探索和讨论不能想象的元素。否则，一个早期预警功能的要求就无法满足。

第二个问题时情景分析不能阻止公司管理不被受惊扰。公司会经常遇到完全不可预期的状况。因此，尽管情景分析的建立并不意味着预测并且没有人能郑重说明情景分析能精确地预测未来，但是在情景分析建立的过程中却能分析出状况出现的频率并能把“逻辑上不可能的”或“矛盾的”状况排除在研究之外。一致性检验是情景分析建立过程的主要工作之一。然而，这就出现了一个重要问题，即情景分析不能处理不一致性，特别是当未来的状况(或者甚至是现在的状况)不能处于各种“极端但一致的”预测的范围内而是超出了这些范围并展现出了令人吃惊的结合体的不同方面。如果基于传统的简单易懂的概念，互相不矛盾的趋势和/或简单的一分为二的情景分析法，忽视了违背界限和情景的趋势，那么这样的情景分析法对于研究未来是没有帮助的，并会趋向于产生令人误解的结果。例如，在情景分析中，预期GDP的增长经常被看成是经济增长的指示器；然而高水平和低水平的GDP增长的确定依赖于情景（例如，对于中国来说，5%的GDP增长是相对低的，而对于美国来说，5%的GDP增长是高水平的。）除此之外，如果只有因果关系和直接的两者之间关系的影响被看成为达到一致性结果的驱动力，那么新的联系可能就被忽略掉。因果关系显示出高水平的GDP增长不可能与高水平的失业率或者低水平的投资率同时发生。如果情景分析不能够处理这个问题（事实上这个问题意味着更高程度的复杂性），战略决策制定的许多严重问题就会出现。一旦情景被用作支持性的工具，这个支持性的工具为战略管理者提供或影响了解释方案，那么情景也可以在公司组织决策过程中提供更好的透镜或眼罩。让我们来看一下Randall的关于互联网的四个情景。Randall已经假定一下四个全球的特征是极端的，因此是互相排斥的：“相互合作的、以娱乐为中心的、以社区为中心的媒介，并具有广泛的市场吸引力”；“被动的、狭窄划分市场的媒介并且允许用户收到定制的信息和提供以市场定位为导向的服务”；“相互合作的，以交易为导向的媒介，并且向客户和专家提供一系列以商业为基础的活动”；“无组织的，无结构的，具有混乱的边界的，并且向客户和专家市场提供有疑问的价值”。所有这些特征似乎今天对我们来说很熟悉了；我们或多或少同时面对这所有四个情景——一个比单一情景复杂得多的情景环景。很明显地，重要的问题并不是存在有在一个方向或另一方向上的某种驱动力，而是细分市场的现象没有发生。

    这些问题并没有充分反映情景讲习班的参加者和讲师缺乏创造力和想象力的失败，但是表明了情景规划方法的固有局限就像本文所讨论的。这对于反映问题是特别相关的，因为情景分析法不仅是一种在完全不同环境下都有用的确定稳健策略的方法，他们也对未来事项的确定有意义。这些问题能否被解决以及如何解决呢？解答这些问题的关键在于在我们的观念里如何处理趋势，未知趋势以及那些对于公司未来发展特别重要但是到目前为止还不能被遇见的特别复杂的趋势。另外，作为对此的补充，最近在计算技术支持的情景分析研究方面的发展可能提供了应对这种挑战的途径。

4、对于阐明情景分析法的可供选择的思想

   从最近关于情景分析法的文章中可以发现如何解决上述讨论的思想。Gregory 与Duran以及 Ringland对于构建情景分析法给了一系列的指导以及借鉴。：

Gregory and Duran

-利用具体案例

-利用典型事例

-利用易被记起的支持性证据

-对于可供选择的情景分析法利用相称的评价方法，甚至是不相关的方法

-要求决策制定者把他们自己置身于情景之中

-要求决策者描述他们在情景中会如何做（或感觉）

-考虑参与者对与目标事件的先前经历

-利用似然的解释

-利用因果关系的论据

-要求参与者解释后果，或者利用一个已经列好的清单

-利用过去式把假设或结果作为正确的并发生了的处理

-利用难以置信的对抗情景分析方法

-避免电抗

-监控针对个体提出的情景分析法的情形

Ringland

-也许没有必要利用情景分析法：对于现存情景的讨论也许就提供了想要得到的用于讨论和决策的架构

-花费时间和努力来确保所有小组成员都熟悉程序

-在想要得到的结果上做决策：对于讨论、做决策以及在勤奋的参与者之间的对话，一系列的情景分析法是否有必要

-确保有一个广泛的输入范围

-囊括难以置信的情景

-不要满足于第一组情景分析所得到的结果

回顾的这些部分信息涉及到派生出难以置信的情景，就是包括了表明创新的、没有完全理解的趋势和事件的发展的情景。这种情况的一个例子是荷兰投票者的政治倾向：在2002年初，左派“紫色”社会民主党（工党以及D66党）以及自由党（VVD）的联合政府看起来将会持续到下一个四年任期。在2002年春，平民党员Pim Fortuyn (List Pim Fortuyn, LPF)组成的新的（右翼）政党突然出现并且在2002年5月的大选中成为了荷兰的第二大党派（没有先例）。不久之后，the LPF 联合传统的基督教社会主义党派以及VVD 建立了一个政府，这个政府又再次倒下。这时，基督教社会主义党派、自由党以及D66 再次成立了一个新的政府，一个联合政府。常规的可预测的荷兰政治明显被颠覆了。因此，允许在情景分析法中进行完全的创新发展也许是引入不断增加的复杂性的第一步。

   尽管已经建立的情景分析方法很适用于不确定下的变化代表各种各样新情况的事例中，但是对于像上述混乱的情景，我们认为这种分析方法应该被改进或加强。最初，利用一个确定的因果关系和一贯的结构建构的情景分析法，在其中被选定的情景要素的性质能够用来假定（独特的）不同的价值并且彼此之间是明确相关的。这样，一个情景代表部分关键驱动不确定因素的可供选择的价值的一种结合。我们认为对于这种结构的需要是不过分的；例如，对于情景分析法并没有必要把因果关系当作必要的前提条件。这些同样被Van der Heijden 提到，他关注因果关系主要是因为，对于管理者，它是最受青睐的思维方式。甚至事后的结果通常能用因果关系来解释。此外，连贯性主要被用于便利地把情景数量减少到一个易于管理的数量上。这完全是个实际的原因。连贯性仅对被确定的关系需要；即，所有的建立在一个确定的潜在行为上的因果关系能够用那个行为改变，因此，第二个步骤，增加情景分析法的复杂性，由允许因果关系限制的排除和非连贯效果、以及包括所有趋势他们相应的逆趋势的独特趋势群的纳入组成。其他的一些作者，例如，Shakar ，也谈到“‘paradessence ”典型的例子是glocalisation （如：在经济全球化下的地区的特殊化），可信的伪造（一种真假的完美混合；来自不同时期流时尚主题的前卫混合；有讽刺意味的但又有鉴赏力的在高雅艺术中引用粗俗文化）以及新中产阶级的出现（中产阶级的吉普赛人，他们把中产阶级的生活方式于吉普赛人的生活态度以及价值观相结合）。

    从而，问题就产生了：当例如趋势和逆趋势是一个相同情景中的一部分时，如何明确表述可供选择的情景分析法？接下来，3种选择被介绍。他们被称为重组情景分析法，背景情景分析法以及不一致情景分析法。

   首先，人们可以把关注从情景驱动因素转向它的发展趋势作为情景分析方法发展的基础。在情景构建的传统方法中，趋势的族群仅仅被可替代的元素价值（例如，驱动因素的价值）的结合含蓄的代表。为了建立更充分的情景分析方法，人们应该重组被假设是同时发生的趋势群，这就意味着，对于每种情景，我们从一系列可用的不可思议的或必然的趋势群中选择一个被认为是相关趋势群的子集。在这样做时，趋势及其逆趋势的联合存在物能够被识别，并且连贯性不再是个问题。现在可供选择的情景分析方法相对于建立在驱动因素中的因果关系的概念上而言更多的被建立在趋势群的联合以及同时发生的基础上。因为可供选择的情景主要通过不同的趋势群的重组而被识别，我们称其为“重组情景”。对于描述一个情景的故事情节，因果关系并不是必不可少的；如果一个人关注常规情景下发展的故事，很明显对于潜在的因果关系的关注是极少的。特别是，如果驱动因素的数量很大并且因果关系繁多且复杂，确定我们如何以一种特殊的结果告终变得十分不可能。那么，情景故事必须在不对潜在的因果机制的重构下被讲述。

  第二，可供选择的情景能够通过引入所谓的百塔牌来描述，即，不寻常的事件会被分成基础的，相当丰富的情景 。例如，这些事件可能包括欧元的失败，全球金融市场的泵困，以及因特网使用的下降。相对于传统的把事件当作引发“如果会怎样”的问题来使用，用其来寻求相反的“某事必然发生以至于”的问题更加恰当。这个问题涉及到关于因果关系以及特别是因果关系有效或无效的环境以及背景的基本假设。例如，“什么必须发生，才会导致国内生产总值的增长与高度的失业率相关？”或者 “什么必须发生，才会导致强大伙伴联合的政府的形成？”经验告诉我们当来自于像经济、文化、科技、社会等不同领域的趋势联合或合并时方法的发展变成特别有力的。我们已经发现当创新的风险和机会必须被评估时这种方法对于技术和产品的价值评估特别有用。例如，人们会问在何种背景下一个产品将有必要用于提供最大的效用或破坏。对于一个品牌，人们将调研在何种背景下，包括功能方面，使用方面以及特征方面，会最佳的发展以及将会受到最严重的破环等。

   背景是特别重要的，在那里经济环景下的发展是由解释情况决定的。特别地，公共问题是背景的具体并且通常是一个制定和理解的问题。一个背景分析可能包括在可能导致他们对一个问题的意外再造的特定环景下对正在出现的趋势以及即将出现的事件的调研，这将描述新的令人惊讶的分裂或冲突。因此，用于发现他们发展结果的背景情景分析方法的典型特点是背景的恰当变化。让我们举个例子，最近，一个德国银行用“你获得你想要的“的标语进行广告宣传，这个标语曾经被纳粹党在他们的纳粹集中营的入口处用过。尽管它是被不经意使用的，但是它导致了一个丑闻。另外，这个标语在很多年前被在德国的一个美国快餐店以及一个手机制造商使用过并没有引起公众的大规模抗议。这说明预测通常是不可能的并且说明可能发生的是一定要被考虑到。当寻求不可测的事时，对于这种目的背景是相关的媒介：“什么背景必须被应用，会导致发生最大的损害”这一逆转有几个方法上的影响。第一。我们不需要大量情景物去探究所有的假设问题，而重要的是必须识别背景的结合。第二，建立背景情景分析法的程序与传统的最好案例或最坏案例情景分析法是不同的。在不可预测的案例中，变量（例如，情景驱动因素）不再被预先设定他们的积极或消极价值。这意味着那些限制不再是被输入到一个调研中而是用来描述调研的结果。第三 “某事必须发生，以至于”的问题有一个明确的问题焦点，这能避免分散情景驱动力没有必要的考虑。采取一起，这三种涵义反映了一个战略问题的定向[36]，并且反映了战略管理的要求。 建立逻辑情景程序在Liebl [6]较详细地被谈论。

第三，为什么有人想要保留大部份传统的情景技术包括承认相互影响，这可能是有原因的。然后，由一个不一致分析介绍（似乎）似是而非的发展对于扩大情景构建过程将证明是有用的。这个不一致分析，基本上是关于相互影响和一致性措施一个敏感性分析，执行如下：这些要素在相互影响矩阵或一致性矩阵中表明，低概率/高不一致性分别变化为高概率/一致性。 因此，一套方案被排除，不一致成为可能。也就是说，背景的似乎合理的变化或者基本原因的转变并不是很难找到一个可能的理由，这些情景以前被视为几乎是不可能的。这项技术的引进，自觉地不一致已成功地应用于在最近的一项研究对中国市场的牙齿保健[ 37 ] 。一种替代办法，应用不一致的逆向方法逆使用方法可以适用于定量情景技术的事件：当评估情景的不一致性，最矛盾的情景要素群被确定。然后，参与者挑战性的制定复杂的趋势，这种趋势可能导致这种行为，以此来获取部分特别容易发生意外的未知 。

5 、结束语

在本文中，一些关于情景技术的可能扩展被提出。一些传统的核心要素在第二部分做了描述例如，van der heijden[ 3 ]划分驱动力的趋势和未来的发展纳入预定和不确定性。他还明确地表明，他无法处理不可知的事件。据van der heijden ，希望是那么唯一的解决办法。因果性和一致性被认为是作为方法论的必要标准。在本文中，我们认为基于这种方法的战略决策会出现严重的问题，尤其在环境不稳定的形式是非常高的情况中，处理一定和不确定的情况可能并不充分。我们的讨论表明，有矛盾的和复杂的趋势（集群）没有被预先思考。基于情景重构，我们建议了三种替代方法。这些是重组情景分析法，背景情景分析法和不一致情景分析法。最近在情景生成软件工具的发展为情景发展者提供支持的潜力。这些选项明确地纳入了“似是而非的趋势”的概念并作为将来发展的核心驱动力的方法论。他们也是支持bruun等人的观点的，他们讨论了非传统的和基于事件的情景，作为替代常规/趋势情景。如果我们想要继续应用情景分析作为感知、构建思想和管理者的思考和战略决策的一种工具，那么这些改良的情景模式表明了解决上述问题可能的途径。

3．3像这样理解部门

       分析部门未来的第一个要求是以现在的操作为特征。对大多数部门来说，成员和分析者将具备以下知识，有必要从文化搜索中建立一个要求最终消费产品完成的商业范围的原始地图。然而，事实上这种地图是简要说明现在部门是如何运做—仅仅表明了发展的第一阶段。现在的商业制度，他们的地点和规模，能力和文化为了平衡各种目的进化了很长的时间，并会继续改变。情景分析的目的是考虑部门不同的形式是否会允许这些目标中不同的平衡，尤其是在本文有限程度上平衡三底线目标。相应地，可以准备一个影响范式—以导致部门的现在样式和后果的主要影响为特征。商业学校的战略课程主要是运用PEST（政治，经济，社会，技术）框架对一个企业或部门的外部驱动力影响作出分析—或以更扩展的PESTLECH框架(加入了法律，生态，文化和历史因素)。在可持续性的背景下，部门操作结果可以根据‘三底线’的经济，环境和社会策略进行分组。

在讨论“可持续”时需面对的问题是要根据不同的单元定义不同的预测方法。为了有助于比较不同情景所预计的影响，此影响将以“柱状图”的形式出现。

    情景的环境评价运用生命周期这个标准的方法，它是基于一种丹麦的对工业产品的环境设计评价的方法论。用GaBi-EDIP软件可以得出数据，用于分析的数据的收集时基于丹麦的

EDIPTEX工程，同时这些数据对分析服装纺织业是最为详尽的。分析范围被限定在能量输入、水、辅助设施，但是不包括资本货物、服务和基础设施。通常来说，生命周期研究报告有许多重要类型。但是为了以详尽的格式来介绍此方法以可持续的“三重底线”为依据。一些选择要求限定报告中的环境影响数量，三类指标被选择用来表示所有的影响：气候变化影响、废水量和一系列环境指标，这个指标可以衡量臭氧的减少量、酸性废水以及光化学臭氧量。这一系列指标中的数据影响通常被单独报告，并且这些数据影响也会以政治要求的削减两来衡量。严格地说产品生命周期的研究仅在可辨别的范围内得以比较，为包含有选择工艺、材料或地址的情景分析法而运用的生命周期评价可能会走入歧途。为了尽量减少这种变化所引起的差异。我们假设所有的电力来自于一个国家，没有一个正规的第三方来评价这些研究，这些结果不需要以ISO 14044的标准来衡量。但是产品生命周期评价模式和最终结果被产品生命周期评价中心的专家Denmark讨论过，所有这些方法的判断适用于研究指标。

   经济评价通这个简单的国际会计情景。这个会计体系基于1995年的欧洲会计体系并被用于英国，如图4所示。每一个国家国民收入可以被推算出来。另外对英国来说，贸易平衡和“经营盈余”可以被表示出来。

  这篇论文所运用的经济模型的关键是决定消费者价格如何随产品/供应链成本而变动，有如下可能：价格固定不变，任何成本变动意味着利润减少；边际利润不变，任何成本变动意味着消费者最终价格的变动；市场模型可以传递给消费者，把价格弹性和随价格变动的销售量结合在一起。自然，假设不理性的消费者行为，更加复杂的模型更加强烈地依赖于此假设。这项工作的目的就是找到一个简便的路径，用来把以“三重底线”为依据的预测联系在一起。这三个例子所研究的产品是商品价格在很大程度上有竞争者所决定。故模型运用把不变的消费者价格以及中间商利润看作成本。因此，供应链成本的改变将导致英国零售商利润的变动，产品价格和需求量假设不变。经济定量预测分析法应被看作最初变动的预测指标而不是最终变动的精确预测——零售商不会继续经营当其亏损时或者改变供应商及提价。

   定量社会评价的方法和经济模型紧密相关，这些合理预测是基于雇佣工人的生产率和工作时间，但也只有部分合理性。假如一个国家“充分就业”，在这个行业所有新工作会替代别的工作，因此会造成活力的丧失，但是在服装行业、农业和特殊商品，这个方法是合理的；因为大多数工作相对来说是低技术和低工资，故这些企业努力寻找新雇员。

   对于每一个主体来说，所采用的定量分析法依据于每一种假设情况和现有情形，对于棉体恤的定量分析法如表3所示，表内各种情景的影响因素需要被认真权衡所有分析的结果，如图3和表5所示。首先是为说明情景将导致重要标准的显著改变，其次为了对比不同指标的变化。这个列表是为了说明相对变化的程度，而不是为了说明某一个特定情景比